Tarkastelen pro gradu -tutkielmassani esimiesten viestintäosaamista 2000-luvun työympäristössä. Pohdin sitä, mitä esimiehen viestintäosaamisella tarkoitetaan ja mistä osa-alueista se koostuu. Tutkimukseni on laadullinen tapaustutkimus, jonka kohdeorganisaationa on Fortum Oyj. Tutkielmassani rajaudun tarkastelemaan organisaation sisäistä viestintää sekä keskijohtoa ja sitä alempia esimiehiä. Puhun uuden vuosituhannen johtajuudesta ja esimiestyöstä. Uudella vuosituhannella tarkoitan sitä työympäristöä, jossa esimiestyö tapahtuu. Tutkimusmenetelmänä käytän teemahaastattelua. Tutkimuksessani pohdin sitä, millaista vuosituhannen vaihteen esimiehiltä vaadittava viestintäosaaminen on ja miten viestintäosaaminen voidaan mallintaa Fortum Oyj:ssä? Selvitän sitä, millaisia esimiesviestinnän teemoja vuosituhannen vaihteessa tehdyssä johtamisen ja esimiestyön tutkimuksessa nousee esiin ja miten viestintäkyvykäs esimies näissä määritellään. Muodostan teorian pohjalta esimiehen viestintäosaamisen kehikon. Sovellan ja testaan tätä teoreettista kehikkoa Fortum Oyj:n kontekstissa ja pohdin sitä, miten fortumlaisten esimiesten viestintäosaamisen pääalueet voidaan mallintaa. Tutkielmassani Fortum Oyj:n käyttöön luomani esimiehen viestintäosaamisen mallin avulla voidaan tarkastella esimiesten viestintää ja viestintäosaamisen osa-alueita. Tutkimukseni tuloksena syntyvä esimiehen viestintäosaamisen malli muodostuu teorian ja empiiristen teemahaastattelujen synteesinä. Sekä vuosituhannen vaihteessa tehdyssä johtamistutkimuksessa että tätä tutkimusta varten suoritetuissa haastatteluissa korostuu pehmeiden asioiden johtaminen, tunneäly ja johtajan empaattisuus. Esimiehen kyvykkyys johtaa ihmisiä, olla ihminen ihmisille, nousi haastatteluissa yhdeksi tärkeimmäksi esimiehen viestintäosaamista ja viestinnästä suoritumista ohjaavaksi elementiksi. Esimiesten viestintäosaaminen osoittautui tutkimuksen haastattelututkimuksen tulosten perusteella melko yksilölliseksi ja kokonaisvaltaiseksi, jota ei voida mallintaa tarkasti ja täysin yleispätevästi. Esimiehen viestintäosaamisen malli esittääkin esimiestyön kannalta keskeisiä viestintään liittyviä elementtejä ja kiteyttää viestintäosaamisen laajemmiksi kattokäsitteiksi. Esimiehen viestintäosaamisen mallin pääkomponentit ja päälinjaukset ovat siinä määrin yleispäteviä, että niiden avulla esimiesten viestintäosaamista voidaan tarkastella missä tahansa organisaatiossa. Komponenttien sisältö muodostuu kuitenkin teoriapohjan lisäksi tutkimukseni empiirisen osan, fortumlaisten esimiesten haastattelujen pohjalta, joten tältä osin lopullinen malli on sovellettavissa vain Fortumin esimiestyön kontekstissa. Esimiehen viestintäosaamisen neljäksi osa-alueeksi ja komponentiksi nousevat tutkimuksen perusteella: viestintäympäristö, esimiehen viestinnän ja sisäisen viestinnän suhde, viestintäkyvykkyys ja operatiiviset viestintätaidot. Esitän esimiehen viestintäosaamisen liittyvän viestintäympäristön rakentajana, viestinnän suunnittelijana, vuorovaikutusjohtajana ja jokapäiväisen työviestinnän suorittajana toimimiseen.

Tutkielman aiheena on kuvata ja analysoida seurakunnan työalajohtajuutta työhyvinvoinnin näkökulmasta. Aineistona on kahdentoista diakonian työalajohtajan teemahaastattelut. Tutkimuskysymyksinä ovat: 1. Millaisilla edellytyksillä työalajohtaja voi toimia seurakunnassa? 2. Mistä työhyvinvointi diakoniatyössä haastateltavien kokemuksen mukaan muodostuu? 3. Millaisilla toimenpiteillä työalajohtajat edistävät tiimiläistensä työhyvinvointia? Sisällönanalyysilla saatujen tulosten mukaan työalajohtajuus onnistuu, kun kirkkoherra on työalajohtajuuden tukena ja vallan ja vastuun delegointi on selkeää ja riittävän laajaa. Ilman ylemmän johdon tukea työalajohtajan tehtävässä toimiminen on vaikeaa tai jopa mahdotonta. Työalajohtajan toimivalta ja vastuu tuli määritellä selkeästi. Kirkkoherralla oli merkittävä rooli myös työyhteisön suhtautumisen muokkaajana. Huomattavan monessa seurakunnassa varsinkin papeilla oli ollut vaikeuksia suhtautua johtajuuteen aseman sijasta tehtävänä. Haastatellut työalajohtajat painottivat johtajuutta ammattina, johon voi ja pitää kouluttautua sekä toisaalta prosessina, jossa ei tule valmiiksi. Työalajohtajan tuli haastateltavien mukaan olla työalansa substanssiosaaja. Diakoniatyössä monet työn piirteet toimivat sekä työhyvinvointia edistävinä että sitä haastavina. Työn haasteellisuus ja monipuolisuus tuottivat työniloa, mutta tuntuivat myös raskailta. Työn rajaamisen ongelmat olivat ajankohtaisia kaikissa haastatteluseurakunnissa. Työajattomuus koettiin pääsääntöisesti voimavaraksi ja mahdollisuudeksi. Verkostoyhteistyö vei voimavaroja, mutta antoi myös tunteen yhdessä tehtävästä laajemmasta työstä. Merkittävä vaikutus työhyvinvointiin oli työntekijän suhtautumistavalla työhönsä. Työalajohtajat edistivät tiimiläistensä työhyvinvointia luomalla rakenteita ja toimintaedellytyksiä työn kehittämiselle ja työn tekemiselle. Yhteisöllisyyttä vahvistavat toimenpiteet liittivät sooloilevat työntekijät osaksi tiimiä. Hoitamalla hallintoon liittyvät tehtävät työalajohtajat vapauttivat tiimiläisten työpanosta varsinaisen diakoniatyön tekemiseen. Työalajohtajat toimivat diakonian äänenä välittämällä tietoa tiimin ja hallinnon välillä molempiin suuntiin sekä tuomalla esiin diakonian näkökulmaa seurakunnassa ja toiminta-alueella. Työalajohtajat edistivät tiimin keskusteluyhteyttä ja huolehtivat tiimin työskentelyilmapiiristä. Keskustelujen avulla he loivat yhteisiä toimintatapoja ja linjanvetoja sekä vahvistivat maltillista suhtautumista työhön. Diakonian työalajohtajista löytyi neljä työalajohtajtyyppiä suhteessa työhyvinvoinnin edistämiseen: Koordinoija, Pelinrakentaja, Majakka ja Opas. Koordinoijat korostivat toimivien rakenteiden merkitystä. Pelinrakentajat painottivat tiimin yhteistä suunnittelua, jakamista ja arviointia. Majakka-työalajohtajat toimivat vakaina yhteisöllisyyden ja optimismin vahvistajina. Oppaat loivat levollista ja laadukasta työskentelyilmapiiriä. Diakonian työalajohtajat pyrkivät omalla johtamistoiminnallaan luomaan tiimiläisilleen mahdollisimman hyvät puitteet tehdä työtä hyvällä mielellä.

Tämän raportin tavoitteena on ottaa kantaa siihen, millaista esimieskoulutusta Helsingin yliopistossa keskijohdon esimiehille olisi perusteltua organisoida. Asiaa selvitettiin haastattelemalla Helsingin yliopiston esimiehiä (N=13) ja lähettämällä lomakekysely heidän alaisilleen (N=244). Aineisto on koottu loppuvuodesta 2006, ja siinä korostuvat yliopiston tukitoimintoja edustavat tahot. Opetus- ja tutkimushenkilöstöä aineistossa on noin neljäsosa. Selvitys kohdentuu erityisesti keskijohdon esimiesten tilanteeseen, heidän koulutustarpeidensa ja motiiviensa kartoittamiseen sekä heidän alaistensa näkemyksiin siitä, millaista koulutusta esimiehet tarvitsisivat. Yliopisto toimintakenttänä on voimakkaan muutoksen alaisena. Muutokset aiheuttavat paineita erityisesti esimiestyöhön, koska esimiesten rooli on varmistaa toimintojen ylläpito ja rakentaa jatkuvuuden kokemusta. Esimieskoulutuksen organisoiminen tällaisen toimintakentän tukimuotona ja niin monien muutosten läsnä ollessa on hyvin haastava tehtävä. Mielestämme esimiestyön avuksi tarvitaan monenlaisia tukijärjestelmiä. Esimiehenä kouluttautumista tulee pitää itsestäänselvyytenä, ja jokaiselle tulee taata mahdollisuudet keskustella oman esimiehensä kanssa esimiehenä kehittymisestään ja sen jatkuvasta tukemisesta. Erityisiä haasteita koulutuksen markkinoimiseksi edellytetään silloin, jos motivaatio esimiehenä toimimiseksi ei ole selkeä. Yli puolet haastateltavista eivät olleet hakeutuneet tarkoituksellisesti esimiestehtäviin, vaan olivat niihin joutuneet, sattuneet tai ajautuneet. Onko varaa jäädä houkuttelemaan esimiehiä koulutukseen vai pitäisikö esimieskoulutukseen velvoittaa? Suosittelemme, että esimieskoulutuksena tarjotaan sellaista joustavaa moduuleina suoritettavaa koulutusta, josta jokainen voi valita itselleen sopivan ja riittävät perusvalmiudet varmistavan kokonaisuuden. Empiirinen aineisto toi esille useita välttämättömästi esimieskoulutuksessa käsiteltäviä sisältöjä, kuten esimerkiksi seuraavat: Johtaminen viestinnällisenä toimintana Talousasioiden hallinta ja resurssien säätely Yliopiston toimintatapojen, säädösten ja vastuiden tunteminen Esimiehen toimintakentän tunnistaminen Kehityskeskusteluprosessin hallinta Palautteen antamisen valmiudet Muutosten johtamisen valmiudet Ihmisten johtamisen menetelmät sisältäen motivoinnin, palkitse misen, urakehityksen, työnjaon organisoinnin ym. kysymykset Konfl iktien hallinta Työyhteisön hyvinvoinnista huolehtiminen Henkilöstön osaamisen kehittämisen menetelmien hallinta ja rekrytointi. Tehdyn selvityksen perusteella ehdotamme myös, että esimiesten kehittymisen menetelminä tarjotaan monia erilaisia oppimisen mahdollisuuksia: työnohjausta, esimiesten vertaisryhmiä, konsultaatiota, koulutusta ja yksikkökohtaista lähiesimiesten ryhmämuotoista tukea. Onnistunut kehittämistoiminnan organisointi edellyttää, että koulutusta organisoivien tulisi olla tietoisia työnohjausta organisoivien yksiköiden toiminnasta ja päinvastoin. Erilaisia kehittämismenetelmiä tuottavien yksiköiden saumaton ja jatkuva vuorovaikutus ja yhteistyö on välttämätöntä, jotta esimiehet voisivat saada kukin itselleen parhaiten sopivia kehittymisen mahdollisuuksia. Esimiestyössä jaksaminen, johtamisen mielekkäänä kokeminen ja sitoutuneisuus esimiehenä olemiseen ovat välttämättömiä elementtejä riittävän laadukkaan esimiestyön takaamiseksi. Voimavarat, mielekkyyden kokemus ja johtamisosaamisen olemassaolo edellyttävät monia organisatorisia ratkaisuja. Esimiehille suunnattu koulutus on tässä yhteydessä vain eräs, mutta ei yksinään riittävä elementti johtamisosaamisen luomiseksi. Tarvitaan ylimmän johdon sitoutuneisuutta johtamisen tärkeäksi ja arvostetuksi tekemiseksi. Keskijohdon esimiehet tarvitsevat myös oman esimiehensä tukea, mikä edellyttää sitä, että dekaanien ja muiden ylimpien hallinnollisten esimiesten olisi puolestaan tunnistettava oma esimiesroolinsa entistä selkeämmin. Ajallisen tilan raivaaminen esimiestyölle, sen näkyväksi tekeminen, siitä palkitseminen ja esimiestyön jatkuva arviointi ja tukeminen ovat keinoja, joilla voidaan organisaation keinoin osoittaa esimiestyö tärkeäksi ja välttämättömäksi.

Tutkimuskohteena on kehityskeskustelut. Näkökulma kehityskeskusteluihin on niiden vuorovaikutuksellista puolta korostava. Tällöin keskitytään ensisijaisesti prosessin sosiaaliseen ja kommunikatiiviseen puoleen, ja jätetään suorituksen mittaamiseen keskittyvä osuus vähemmälle huomiolle. Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä on attribuutioteoreettinen lähestymistapa. Tarkoituksena on selvittää syyselitysten merkityssisältöä. Tutkimuskysymyksenä on, millainen kehityskeskustelu on silloin kun se nähdään myönteisessä tai kielteisessä merkityksessä. Tutkimus toteutettiin Vantaan kaupungin peruskouluissa. Aineisto koostuu kuuden rehtorin ja viiden opettajan haastatteluista. Aineistonkeruumenetelmänä käytettiin teemahaastattelun ja puolistrukturoidun haastattelun yhdistelmää. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä soveltaen. Aineistosta etsittiin esimiesten ja työntekijöiden myönteisesti ja kielteisesti arvottamia syyselityksiä kehityskeskusteluihin liittyen. Ne luokiteltiin sisäiselle ja ulkoiselle kausaaliulottuvuudelle, sekä jaettiin sisällön perusteella erillisiin selitysluokkiin. Kehityskeskusteluja arvotettiin pääosin myönteisesti. Myönteisten merkitysten kannalta keskusteluilla nähtiin olevan potentiaalia esimiehen ja työntekijän välisenä yhteistyösuhteen lujittamisessa, ristiriitojen ennaltaehkäisyssä ja niiden selvittämisessä, sekä hallinnollisen työn apuvälineenä tiedonkeruun ja toiminnan järjestämisen kannalta. Kielteiset syyselitykset olivat laadultaan myönteisiä selityksiä passiivisempia. Niissä korostui omien vaikutusmahdollisuuksien rajallisuus.

The purpose of this qualitative case study is to examine a role of a manager and role conflicts in his work. The study is conducted in a high-technology company, and one aim of it is also to find concrete development solutions in order to improve the communication between Human Resources department and line management. The theory of role conflicts forms the theoretical framework for the study. A role conflict is a situation where incompatible expectations are held towards a person's behavior, and six different type of role conflicts can be distinguished: an inter-role conflict, two types of intrarole conflicts, a personality-role conflict, role overload and finally, role ambiguity. The data was collected by thematic interviews and the results indicate that line managers in the target organization encounter nearly all kind of role conflicts in their work. Due to their position, they automatically have two roles: a role of an expert and a role of a superior. This leads to an inter-role conflict, which was strongly perceived especially by the female informants. Also intrarole conflicts emerged to some extent. Any personality-role conflicts did not occur, but role overload and role ambiguity came strongly across in the data. The managers are not able to perform all the duties they have, and the expectations of different interest groups are not communicated clearly enough. All conflicts cannot be completely solved, but communication is one way to improve the situation. Human Resources department, like other stakeholders should express the expectations they hold for a manager as explicitly as possible, and different roles should be clearly defined. Also induction and training can prevent role conflicts. The central references were Brown (1965): Social Psychology. Kahn et al. (1964): Organizational stress - Studies in role conflict and ambiguity. Katz & Kahn (1978): The social psychology of organizations.