Browsing by Subject "organisaatiorakenne"

Sort by: Order: Results:

Now showing items 1-2 of 2
  • Aakko, Risto (2002)
    Tutkimuksessa taideorganisaation johtamista tarkastellaan asiantuntijajohtamista metaforana käyttäen. Voidaan puhua asiantuntijanäkökulmasta tai asiantuntijasilmälaseista organisaatioon ja sen johtamiseen. Metaforan käyttö on mielekästä koska tutkimuksen kohteella ja metaforalla on yhteisiä piirteitä ja tekijöitä. Tutkimuksen viitekehys muodostetaan yhdistämällä asiantuntijaorganisaatioita ja asiantuntijajohtamista käsittelevien tutkimusten tuloksia. Organisaatiorakennetta tarkastellaan Mintzbergin organisaatiotypologian kautta. Asiantuntijaorganisaatioille keskeisimpiä rakenteita ovat professionaalinen byrokratia ja ad hoc -kratia. Viitekehyksessä asiantuntijajohtamisessa erotellaan viisi keskeistä ulottuvuutta: strateginen johtaminen, suorittava johtaja, energian luoja, sääteleminen ja organisaatiokulttuuri. Tutkimuksessa näitä ulottuvuuksia tarkastellaan taideorganisaatiossa ja sen johtamisessa asiantuntemuksen kautta. Tutkimuksen strategiana käytetään holistista yhden tapauksen tapaustutkimusta. Strategia mahdollistaa analyyttisten yleistysten tekemisen, vaikka asiantuntijajohtamisen teoriaa ei voi pitää yhtenäisenä, hyvin muotoiltuna. Tutkimuksen aineisto ja analyysi ovat metodologisesti laadullista tutkimusta. Teoreettinen viitekehys määrittelee tutkimuksen kulun, tarkastelun rajat ja suunnan, mutta analyysissä aineistosta esiin nousevat piirteet ovat keskeisimpiä. Aineiston analyysi perustuu teemoitteluun ja teemojen yhteyksien tarkasteluun. Tutkimuksen yleistettävänä operaationa tulokset suhteutetaan asiantuntijajohtamisen malliin. Tutkimusaineisto muodostuu dokumenteista ja haastatteluista. Haastatteluja tehtiin kaikilla määritellyillä organisaatiotasoilla: johto-organisaatio, ylin johto, keskijohto ja henkilöstö. Haastatteluja tehtiin yhteensä 21, joista 14 oli yksilö haasatteluja ja seitsemän ryhmähaastattelua. Yhteensä haastateltiin 35 henkilöä. Kaikki haasattelut litteroitiin. Tutkimuksen empiirisenä kohteena on Suomen Kansallisooppera. Ooppera on toiminut vuodesta 1956 lähtien säätiömuotoisena. Se on koko toimintansa ajan ollut läheisessä yhteistyössä valtiovallan kanssa. Tutkimuskohteena ooppera omaa piirteitä äärimmäisestä, paljastavasta ja kriittisestä tapauksesta. Oopperan rakenne muodostuu professionaalisesta byrokratiasta, jonka sisällä toimii jatkuvasti tuotantotiimejä ad hoc -kratioita. Professionaallisessa byrokratiassa asiantuntemus on funtionaalista. Tuotantotiimeissä asiantuntemus on kompletoitua ja johtajuus jaettua. Rakenteiden välillä esiintyy jänniteitä ja kriisejä. Oopperassa asiantuntemus perustuu kahteen erilaiseen lähteeseen: taiteen asiantuntemukseen ja tekniseen ekspertiisiin. Organisaation toimintakyvyn, keskinäisen ymmäryksen ja johtajien yhteistyön mahdollistaa organisaation perusoletusten taso, taiteen eetos. Oopperan strateginen johtaminen keskittyy taiteellisen johdon valintaan ja heidän taiteelliseen visioonsa. Management on vakiintunutta perinteisillä asioiden johtamisen ulottuvuuksilla, mutta osastojen säätelemisessä korostuu tilannejohtaminen. Johtajuudessa erityisen merkittävää on pääjohtajan ja baletin johtajan kyky luoda karismaattinen suhde henkilöstöön. Tutkimuksen perusteella viitekehyksen teoreettiseen asiantuntijajohtamisen malliin liitetään kommunikaation ulottuvuus. Tämä ulottuvuus korostaa asiantuntijajohtajan vuorovaikutusta asiantuntijoiden ja muiden johtajien kanssa, neuvottelu- ja konfliktien ratkaisutaitoja sekä vastavuoroisuuden kykyä.
  • Leppänen, Maija (Helsingfors universitet, 2014)
    This thesis studies the current level of environmental management in the Ship Power business division within Wärtsilä corporation and aims to identify the related development needs. Hitherto environmental management has been mainly coordinated at the corporate level and implemented in local companies distributed geographically. Due to the recent organizational changes, however, the significance of division level environmental management in Ship Power has increased. The research goal is approached by examining the central elements of corporate environmental management and the challenges that the organizational structure places for it. Based on the findings, suggestions for further actions are given in order to develop the environmental management in Ship Power. Empirical data was collected through 35 qualitative interviews with Wärtsilä employees from different functions, business lines, and local companies in order to get a comprehensive view of environmental management in the Ship Power related activities. The interviews were semi-structured in order to provide answers for certain areas of concern, but also to enable the disclosure of topics not defined by the interviewer. The data is categorized into themes according to the theoretical background, and its analysis is based on inductive reasoning. Based on the findings, the environmental management in Ship Power is divided into two dimensions. The product-related environmental questions are handled in the business lines and the operational issues in the local companies. This fragmentation of the environmental knowledge causes inconsistent environmental focus at different organizational levels, and creates challenges to information sharing across the organization. The lack of corporate instructions on the environmental management system implementation has led to diverse practices in the local companies, and the lack of standardized documentation makes the internal comparison between them difficult. Therefore the experience gained from the local management systems does not support organizational learning throughout the corporation. While the product-related environmental aspects are the core of the business strategy, more attention could be paid to operational environmental management in Ship Power. For instance, the sharing of environmental knowledge could be strengthened in order to enhance employee awareness of the corporate practices and to facilitate the discussion of the best practices between the local units. A standardized documentation system would facilitate internal benchmarking and provide a means for centralized environmental performance follow-up. Because the local management systems are not sufficient to cover the global business processes, it would also be important to identify the environmental aspects in the Ship Power division. Furthermore, visible communication of the common environmental targets would help to create consistent environmental focus in Ship Power.