Browsing by Subject "yrityskulttuuri"

Sort by: Order: Results:

Now showing items 1-6 of 6
  • Kajander, Riitta (2001)
    Tutkielman tarkoituksena on selvittää Outokumpu Oyj:n Metallurgia -liiketoiminta-alueen johdon näkemyksiä niistä arvoista, joita johtajat ovat pyrkineet omaan organisaatioonsa juurruttamaan ja sitä, kuinka näitä arvoja on sovellettu käytännön tilanteissa. Lisäksi pyritään selvittämään sitä, kuinka toimintaympäristön muutokset vaikuttavat arvojen juurruttamispyrkimyksiin ja kuinka organisaatiorakenne vaikuttaa organisaatiossa vallitseviin arvoihin. Viimeaikaisessa liikkeenjohtoa koskevassa julkisessa keskustelussa ja myös yhä useammin alan akateemisessa tutkimuksessa on korostettu organisaatiokulttuurin ja arvojen merkitystä yrityksen menestystekijänä sekä johtajien roolia kulttuurin muokkaajina. Tutkimuksen empiirinen aineisto on kerätty haastattelemalla 16 henkilöä neljästä eri yrityksestä siten, että johdon edustajia haastatelluista oli 10. Laadullisen aineiston metodologiana on sovellettu aineistolähtöistä teoriaa (engl. Grounded theory). Tutkimuksen teoreettisen taustan muodostavat Edgar H. Scheinin teoria arvojen juurruttamisen primaareista ja sekundaareista istuttamismekanismeista ja Henry Mintzbergin organisaatiorakennemalliteoria. Uudessa Metallurgia-liiketoiminta-alueessa yhdistyvät mielenkiintoisella tavalla Mintzbergin määrittelemät tuotantolaitosten edustama konebyrokratia ja moderni adhokrattia, jota puolestaan edustavat teknologia-yhtiöt. Näillä kahdella eri rakennemallin edustajalla on jo ennestään läheinen funktionaalinen side: tuotantolaitokset edustavat teknologiayhtiöiden asiakkaita ja tarjoavat puitteet käytännön tuotekehitystyölle. Organisaation arvojen merkitystä on organisaatioteoreettisessa kirjallisuudessa korostettu kahdesta eri näkökulmasta: organisaation arvot tuottavat yhteisesti jaettuja tulkintoja toivottavasta käyttäytymisestä. Ennustettavuus organisaatiossa lisääntyy ja roolien väliset ristiriidat vähenevät. Kun organisaation jäsenet jakavat yhteiset arvot, he tuntevat toimintansa päämäärät ja ne keinot, joiden avulla tavoitteet saavutetaan. Tällöin yhteiset arvot legitimoivat yrityksen tavoitteet sen henkilöstön silmissä. Toisaalta hyvin vahva yhtenäiskulttuuri voi rajoittaa innovatiivisuutta ja sitä kautta myös heikentää yrityksen kykyä havannoida ulkoista toimintaympäristöä ja sen muutoksia. Tutkimuksessa arvoja lähestyttiin käytännön toiminnan kautta, koska juuri arkipäivän käytänteissä organisaatio tekee tärkeimmät ja konkreettisimmat arvojaan koskevat ratkaisunsa; organisaatio joko elää tai ei elä määrittelemiensä arvojen mukaisesti. Tuloksissa korostuivat tuotantoon, tehokkuuteen ja kannattavuuteen liittyvät arvot. Vastoin Mintzbergin rakennemalliteorian olettamuksia tuotantolaitosten ja teknologia-yhtiöiden kulttuurit ovat yllättävän samanlaiset. Vahva yhtenäiskulttuuri on rakentunut pääosin alunperin tuotantolaitoksilta omaksuttujen arvojen pohjalle. Tutkimuksessa myös korostui käsitys johtajasta edustamansa organisaation kulttuurin muokkaajana. Scheinin korostama istuttamismekanismien johdonmukaisuus sekä rakenteen ja strategian keskinäinen, johdonmukainen suhde nousevat avainasemaan kun organisaatiokulttuuria pyritään uudistamaan.
  • Lyly-Yrjänäinen, Samuli (2006)
    Kulttuurin tutkimus yleistyi organisaatiotutkimuksen piirissä 1980-luvulla. Seuraavalla vuosikymmenellä organisaatiokulttuurin käsite iskostui myös käytännön johtamisoppeihin. Yksi organisaatiokulttuurin osa-alue on organisaation julkilausutut arvot, joihin liittyvää tieteellistä tutkimusta on niukasti. Julkilausuttujen arvojen merkitys organisaatiolle jää usein epäselväksi. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, mikä on julkilausuttujen arvojen merkitys organisaatiokulttuurille. Julkinen keskustelu yritysten arvoista on vilkasta. Kirjallisuuskatsauksen avulla selvitetään sitä, minkä takia arvoista puhutaan. Esiin nostetaan neljä osin päällekkäistä aihepiiriä: liiketoiminnan etiikka ja yhteiskuntavastuu, yrityksen maine, henkilöstön hyvinvointi ja liiketoiminnan menestyminen. Lisäksi kirjallisuuskatsauksessa esitellään erilaisia näkemyksiä organisaatiokulttuuriin, arvoihin ja niiden johtamiseen. Teoreettinen viitekehys rakentuu Edgar H. Scheinin ja Joanne Martinin organisaatiokulttuuria käsittelevien teorioiden varaan. Martinin esittämät kolme perspektiiviä organisaatiokulttuuriin toimivat tutkimuksessa subjektiivisesti määriteltyinä käsitteinä, jotka laajentavat Scheinin näkemystä organisaatiokulttuurista. Teorioiden pohjalta kehitetään organisaatioiden julkilausuttujen arvojen merkitystä kuvaava malli, johon arvot voidaan sijoittaa. Teoreettisen viitekehyksen toimivuutta testataan kvalitatiivisella tapaustutkimuksella. Samalla selvitetään arvojen merkitystä Tapiola-ryhmän kulttuurille. Empiirinen aineisto koostuu 23 henkilön teemahaastattelusta. Analyysissä käytetään apuvälineinä teemoittelua, luokittelua ja laskemista. Tutkimustuloksena selvisi, että organisaatioiden julkilausuttujen arvojen merkitystä kuvaavaa mallia voidaan käyttää apuvälineenä, kun selvitetään arvojen merkitystä organisaatiokulttuurille. Mallia voitaisiin kehittää edelleen liittämällä siihen arvojohtamisen näkökulma sekä muodostamalla malliin sopiva kyselylomake, joka tukisi kvalitatiivista lähestymistapaa. Tutkimuksessa selvisi myös, että arvojen merkitys vaihtelee tapauskohtaisesti kohdeorganisaation kahdessa ryhmässä. Tapiola-ryhmän neljästä julkilausutusta arvosta yksi on toimintaa ohjaava integroitunut perusoletus ja yksi organisaatiokulttuurin pintatasolla sijaitseva fragmentoitunut artefakti. Kaksi muuta arvoa sijoittuvat näiden ääripäiden välille.
  • Lahnalammi, Milka (2001)
    Tämä tutkimus käsittelee henkilöstön kokemuksia uuden kulttuurin luomisesta fuusiotilanteessa ja viestinnän roolia uuden kulttuurin läpiviemisessä organisaatioon. Tutkimus on case-lähtöinen, ja case-tapauksena on kolmen yrityksen fuusiona syntynyt liikkeenjohdon konsultointiin erikoistunut yritys Eera Finland Oy. Eera syntyi vuoden 2001 alussa liikkeenjohdon konsulttitoimiston, viestintätoimiston ja uusmediakonsulttitoimiston fuusiona. Mielenkiintoisen case-tapauksen tähän tutkimukseen Eerasta tekee noiden kolmen fuusioituneen yrityksen kulttuurien erilaisuus. Tutkimuskysymykset ovat seuraavat: miten Eerassa viestitään uudesta yrityskulttuurista henkilöstölle, millaisia kokemuksia Eeran henkilöstö liittää uuteen yrityskulttuuriin ja sen muodostamiseen sekä miten viestinnän avulla voitaisiin viedä muutosta läpi organisaatiossa ja sopeuttaa henkilöstöä muutokseen. Sijoitan tutkimuskysymykset Aaltosen ja Junkkarin (1999) muodostamaan malliin ja muokkaan mallista tämän tutkimuksen kysymyksenasettelua kuvaavan mallin. Testaan tämän mallin toimivuutta kysymyksenasettelussa myös analysoidessani tutkimustuloksia. Keskeisimmät käsitteet tutkimuksessa ovat yrityskulttuuri, arvot, viestintä ja muutos. Yrityskulttuuri on avain koko tutkimukseen – miten henkilöstö kokee fuusiotilanteessa yrityskulttuurien yhdistämisen ja uuden yrityskulttuurin luomisen. Arvot nousevat esiin keskeisenä osana yrityskulttuuria. Viestintä tukee yrityskulttuurin muodostamista. Muutos on näkökulma kysymyksen asetteluun – henkilöstön kokemuksia ja viestinnän roolia tutkitaan muutostilanteessa. Aineistonkeruumenetelmänä käytän teemahaastattelua. Analyysimenetelmänä käytän teemoittelua. Case-tapauksen analysointi perustuu fuusioituvien yritysten vanhoihin kulttuureihin, toisiin kulttuureihin kohdistuviin ennakkoluuloihin, Scheinin (1999) esittämiin muutokseen liittyviin pelkoihin ja puolustusmekanismeihin, Scheinin (1999) kulttuurin tasojen jaotteluun, viestintään kohdistuviin odotuksiin, fuusioon kohdistuviin asenteisiin sekä uuden kulttuurin muodostamistavalle asetettuihin odotuksiin. Analysoinnissa käytin apuna Atlas/ti –tietokoneohjelmaa. Tutkimuksen tuloksena voidaan todeta, että tässä fuusiotilanteessa henkilöstön kokemuksiin uuden yrityskulttuurin luomisesta vaikuttavat vanhojen yritysten syvemmät kulttuurit. Johdon viestiessä uudesta kulttuurista henkilöstö tulkitsee viestejä vanhoihin kulttuureihin liittyvien odotusten pohjalta. Henkilöstö ja johto myös katsovat kulttuurin muodostumista eri näkökulmista – johto yrityksen menestymisen ja tuloksen näkökulmasta ja henkilöstö taas oman työnsä mielekkyyden näkökulmasta. Näiden erojen takia viestintä nousee avainasemaan uuden yrityskulttuurin muodostamisessa ja läpiviemisessä organisaatioon. Tärkeimpinä lähteinä tutkimuksessa ovat haastatteluaineiston lisäksi E. H. Scheinin teokset The Corporate Culture Survival Guide (1999) ja Organisaatiokulttuuri ja johtaminen (1987), C. Conradin teos Strategic Organisational Communication (1994) sekä T. Dealin ja A. Kennedyn teos Yrityskulttuurit – Yrityksen käyttäytyminen ja sen rituaalit (1983).
  • Lääperi, Tiina (Helsingin yliopisto, 2019)
    Tämän empiirisen tutkielman tarkoituksena on selvittää kysymyslomakkeen avulla työyhteisössä ilmenevää ”me-henkisyyttä” esimiehen ja työntekijän välisessä suhteessa. Päätehtävänä on selvittää, onko venäläisillä, Suomessa työskentelevillä työntekijöillä me-henkisyyden kokemuksia esimiehensä kanssa. Me-henkisyydellä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa kokemusta siitä, että työntekijä ja esimies ovat eriävistä rooleista ja työtehtävistä huolimatta suorittamassa samaa tavoitetta yhdessä, puhaltaen niin sanotusti yhteen hiileen. Lisäksi kartoitetaan esimiestyön tekijöitä, jotka joko lisäävät tai vähentävät me-henkisyyden kokemusta. Tutkimus on fenomenologis-hermeneuttinen ja se pyrkii kokemusten käsitteellistämiseen. Tutkimuksen kohderyhmänä toimivat venäläiset työntekijät, jotka ovat aikaisemmin työskennelleet Venäjällä ja ovat nyt työsuhteessa Suomessa esimiehen alaisuudessa. Tutkimuksen teoreettisena ohjenuorana on sosiaalisen identiteetin teoria ja siihen lukeutuva sisäryhmäajattelu. Tämän tutkimuksen kannalta kiinnostavin havainto sosiaalisen identiteetin vaikutuksesta ihmiseen on sen taipumus vaikuttaa hänen tekemiseen. Mikäli työyhteisön ryhmäkuuluvuus on työntekijälle mielekäs, hän mitä luultavimmin pyrkii vaalimaan ryhmäjäsenyyttään ja haluaa toimia sen parhaaksi. Tutkielman tulokset osoittivat, että kysyttäessä me-hengestä ja esimiehen rakentamasta tuntemuksesta esimies-alaisen välisessä suhteessa, 11 henkilöä vastasivat myöntävästi kokevansa olevansa ”me” työyhteisössä. Loput neljä henkilöä erittelivät negatiivisia tai neutraaleja tuntemuksia esimiehestään ja hänen tyylistä johtaa tiimiä. Suurin osa vastaajista siis kokivat työssään olevan yhteisöllistä otetta, vaikka he kokisivat työtehtävänsä itsenäisiksi ja esimiehen työtehtävistä erillisiksi. Me-henkisyyttä vahvistaviksi teemoiksi nousivat vastausten perusteella tietotaidon jakaminen, kommunikointi, yhteistyö sekä yhteisvastuu. Haittaaviksi tekijöiksi vastaajat kokivat esimiehen kiireen ja sen myötä huonontuneen vuorovaikutuksen, autoritaarisen johtajuuden sekä kommunikaation heikkouden.
  • Tuominen, Kimmo (Helsingin yliopisto, 2013)
    Verkkari 2013 (5)
  • Lehtonen, Mikko (2008)
    Tarkastelen yrityskulttuurin käsitettä kahden toistetun pelin mallin, Rob ja Zemskyn tiimin yhteistyötä käsittelevän sekä Hermalinin pitkäaikaisen johtamisen mallin pohjalta. Tutkimusongelmana on selvittää, voiko yrityskulttuuri vallita samaan aikaan sekä tiimin sisällä että johtajan luottamuspääoman muodossa, ja miten nämä eri kulttuurin muodot suhtautuvat toisiinsa. Koska yrityskulttuuria on hyvin vaikea mitata tai vertailla empiirisesti, tyydyn tässä vertailemaan mallien lähtökohtia ja johtopäätöksiä. Rob ja Zemskyn mallissa firmassa työskentelee vakiomäärä työntekijöitä, joilla on keskenään erilaiset preferenssit tehdä yhteistyötä. Syyllisyyden voimakkuus yhteistyön välttämisestä riippuu aiemmasta yhteistyön tasosta, joten työntekijöiden preferenssit voivat ajan oloon muuttua. Työntekijä valitsee kokonaistyöpanoksensa sekä yhteistyön osuuden kokonaistyöpanoksesta yksilöllisten preferenssiensä ja kannustinpalkan perusteella. Yhteistyö on firmalle tuottavampaa kuin yksilöllinen työ, mutta firma havaitsee ja siten palkitsee tehdystä yhteistyöstä vain osan, jolloin yksilöllinen työ tuottaa työntekijälle enemmän palkkaa. Firman ongelmana on valita optimaalinen kannustin. Korkeampi kannustin lisää työntekijöiden työpanosta mutta laskee samalla yhteistyön tasoa, koska kannustin kohdistuu enemmän yksilötyöhön kuin vaikeasti havainnoitavaan yhteistyöhön. Hermalinin mallissa johtajalla on vakiomäärä alaisia, joilla on keskenään sama tuottavuus ja samat preferenssit. Alaiset vaihtuvat jokaisella aikaperiodilla, joten he eivät voi koordinoida työpanostaan koko tiimin kannalta optimaaliseksi. Ainoastaan johtaja tietää työn tuottavuuden etukäteen, ja alaisten saama palkka määräytyy suoraan työn tuottavuudesta. Johtajalla on kannustin väittää tuottavuustasoa korkeaksi, jotta alaiset työskentelisivät mahdollisimman ahkerasti. Pelin toistumisen takia rehellinen maine voi kuitenkin olla arvokkaampi kuin valehtelusta saatu hyöty yhdellä aikajaksolla. Mallissa käsitellään johtaminen ilman signaaleja sekä signaalien käyttö uhraamalla ja esimerkkijohtamisen kautta. Kun johtaja on ilmoittanut alaisille tuottavuustason ja mahdollisesti käyttänyt signaalia, alainen muodostaa uskomuksen hyvän tuottavuustason todennäköisyydestä ja valitsee työpanoksensa uskomuksen perusteella. Mallien lähtökohdissa on merkittäviä eroja siinä, miten firma havainnoi työntekijän työpanoksen, mikä on kannustimien rooli ja mikä on tiimin asema. Yhteinen tulos malleille kuitenkin on, että korkotaso vaikuttaa yrityskulttuuriin negatiivisesti, koska korkea korko houkuttelee itsekkääseen lyhyen aikavälin hyödyn tavoitteluun yrityskulttuurin kehittämisen ja siten korkeampien tulevaisuuden tuottojen tavoittelemisen sijaan. Muiden tekijöiden osalta näitä kahta eri kulttuurin muotoa voi esiintyä toisistaan riippumatta. Malleja ei voi erilaisten oletusten takia suoraan yhdistää toisiinsa. Jos kuitenkin oletetaan, että on olemassa kummankin mallin johtopäätöksiä noudattava firma, päädytään tässä firmassa seuraavaan: tiimityö vahvistaa luottamusta johtajaan mutta johtajan luottamus heikentää tiimityötä.